一根紗線生命所承受的"輕"和"重"

前兩日的進博會上，首次參展的服裝企業優衣庫大出風頭，1500平米的"明日博物館"超大展臺被譽為進博會的"展王"，而三大件"巨無霸"羽絨服展品更是成為了觀眾們的"網紅"打卡點，央視新聞白巖松還專門針對優衣庫做了專題解讀。

之所以將羽絨服做到如此夸張的尺寸，并非只為博眼球，其實因為它的原版羽絨服傾注了優衣庫大量的科技心血，集輕、暖、便攜、防水和防靜電幾大功能于一身，還入選了《財富》雜志2020年"全球100個偉大設計"榜單。

當然，一切的關注和偏愛背后，其實是優衣庫持續多年來在服裝面料上的匠心研發，在過去的幾十年里，優衣庫可以說完美演繹了服裝的舒適美學與人文科學創新。

這也是為什么在眾多服裝企業線下店關店潮的時候，優衣庫中國依然堅挺，甚至在2020年的后疫情時代，僅5-8月就新開了22家門店，截至今年8月底，優衣庫中國線下門店數量達到767家，首次超過日本本土764家直營店的數量。有消息還顯示，未來6-9個月優衣庫還將在中國市場增開42家門店，優衣庫的藍圖是在中國要開3000家門店。

不斷的門店拓展最樸素的理由當然是優衣庫的衣服不愁銷路。從過去到現在，庫存依然是服裝行業的頭等難題。而一直以來，優衣庫83天的庫存周轉天數也一直為人稱贊，且難以效仿。

庫存：服裝企業頭頂的達摩利斯之劍

有資料指出服裝企業庫房累計堆積著超2萬億的庫存，且每年還以5%的增長速度在惡化，商家全年銷售額的20%-30%被庫存擠占，有人統計全國工廠都歇業，目前的庫存也夠市場消費三五年。

不僅是中小企業，很多大品牌也被庫存所累。壓力催生著轉變，比如美邦把庫存壓力轉嫁到加盟商門店，而海瀾之家將庫存退回供應商倉庫。還有一些快時尚品牌如H&M、ZARA，通過供應鏈的快速反應，緩解庫存問題。和君咨詢曾統計，Zara每年會推出12000個款式，產品從設計到上架的時間不超過3周，少量、多批次供貨方式，一周上新兩次，也給各地專賣店配貨2次。這種極致的快反應讓其打折品占比只一成左右，但是業內少有人能模仿不說，其帶來的負面也是顯而易見的——Zara被告抄襲和侵權大牌設計的案例比比皆是。

所有這些解決之道都不足以擊中問題的全貌和根本。

一方面，先生產再銷售的模式因為中間環節的冗長以及生產和銷售的匹配差異還會創造新的庫存；另一方面，如何更好確保對供應鏈的絕對權威和把控力，在供應鏈爭取更多的彈性可操作空間，沒得到很好的解答。

C2M是救火的良藥嗎

有人估計，中國服裝市場的規模就達3萬億，位列消費品行業前三甲。但是如此龐大的市場卻呈現典型的大市場小公司格局。

據中國銀河證券研究報告，服裝行業龍頭市占率均低于2%。大量的中小品牌占據了最大的長尾地帶，他們沒有能力建立大品牌那樣的專屬供應鏈，只能將生產計劃委托給更加分散、效率更低的中小工廠。

而近幾年，隨著互聯網潮的噴涌而來，零售行業似乎在被快速改寫。外賣、新零售這些關鍵詞和方法論似乎被用到越來越多的行業，包括服裝行業。

而我們也注意到，無論是近兩天正熱的雙十一，還是歷年的各個電商大促，以及多個稀疏平常的日常，為阿里這個巨無霸電商平臺貢獻最多的GMV的也都是服裝。

海量的消費數據給互聯網平臺提供了發揮的空間和土壤，催生了C2M模式的風生水起。

阿里在今年9月推出數字化智能化制造平臺"犀牛智造"，官方宣稱可以實現以銷定產、預測流行趨勢，迅速研發爆款并且將庫存降到最低。100件起訂，7天交貨。這對于中小商家來說無疑是一大利好。這是C2M在中國市場的一次加速進階和蛻變。其實早在2019年天貓聚劃算、蘇寧C2M平臺、京東京喜以及拼多多等都在加碼C2M，也有證券機構認為，C2M模式對庫存占比較高的服裝紡織業和輕工制造等帶來積極影響。

不過C2M定制也并非十全十美，也會部分面臨效率的成本問題。比如一般的小型C2M企業會委托代工廠生產，自己只管設計和營銷，以期實現輕資產快速擴張。但由于需求太小，在工廠端幾乎沒有話語權。產品品質、迭代、生產時間等環節的把控都處于弱勢地位。

而如果不嫁接到阿里的平臺，中小企業還有其他的活路嗎？

面料黨陡增 專注于產品本身才是王道

鮑德里亞在《消費社會》講到，在消費社會中，消費者更加追求商品的象征意義和符號價值。人們的消費從實體商品上升到概念，在意符號多于功能屬性。品牌為了迎合消費者和溢價，努力通過營銷賦予更多的標簽和內涵到商品，馴化消費者的消費觀，而對產品功能性價值的提升不足。

很多消費者就靠商品背后這些虛無的象征意義和符號，以進行炫耀性的消費和追捧，"體現"個人的社會價值，也基于此，絕大多數商品的使用價值和文化價值大幅度失衡。

不過，在眼下，消費者越來越回歸理性。越來越多的人活的更在意自己而非他人目光，不需要任何符號來體現自己的身份和地位，更不需要他人來定義自己，很多人希望擺脫那些印著大大logo的品牌的標簽。有人說，這是消費者獨立思考和理性消費意識的一次覺醒。

這個時候，只有那些一如既往在設計上進行不斷升級和迭代的產品，才能說服消費者買單。

這或許可以解釋優衣庫的成功。一款搖粒絨持續做了十幾年，一款羽絨服也能持續十幾年，而同一款內衣的生命周期更是可以達到20多年。并非一成不變，而是在一個款式上持續進行面料的升級和創新，不斷改善人們實際的穿著體驗，而這些持續十幾二十年的產品也成為優衣庫的長期爆款。

其中，優衣庫的內衣尤其因為在功能性和舒適性上的極度考究，贏得了大批的粉絲。比如時令的HEATTECH"自發熱"保暖衣更是推出后就暢銷多年，剛剛過去的雙十一它依舊脫銷，早早斷貨，被譽為最值得購買的商品之一。

把保暖衣做得輕薄又保暖，優衣庫帶給中國消費者的感受是深刻的，而這兩年，秋冬保暖衣新型、新型、薄暖的話題不斷發酵的另一面，有國人在思考，在審視，在想辦法破圈。比如一家名不見經傳的新銳品牌蒛一，它抓住的突破點就像極了優衣庫，甚至可能成為翻覆中國傳統內衣大勢的第一塊骨牌。

3年打造6款爆品銷售額超6億 都是一根紗的力量

創業剛3年，這家企業就接連做了6個爆品，第一年一款產品做到7000萬銷售額，第二年2個爆品銷售額近2億，第三年做了做了4個爆品，銷售額高達3億多。

突出的成績，源于一個公式在過去3年乃至以后都會一直推動整個公司的戰略：庫存=生產計劃精準度-銷售計劃精準度。成立之前，在大量的市場調研里，它就清醒地認識到，庫存是整個服裝產業鏈的核心問題，工廠有庫存面料，品牌方有庫存成衣。

生產計劃精準度、銷售計劃精準度這兩個數據如何優化最終讓庫存盡可能降低，成為重中之重。

其中生產計劃精準度首要解決問題是生產什么品類。哪些品類有成為爆款的基因？在蒛一看來，首先這得是標品，而不是復雜的款式。在調研中通過分析各種產品數據，發現優衣庫的一款文胸能夠持續賣25年而常青。

"優衣庫做到了，我們也應該可以做到。所以我們開始定下的目標就是，無限制延長一款產品的生命周期，不斷升級它的材質和面料。"蒛一創始人曹鴻飛這樣認為。

具有互聯網思維的蒛一，最中選定的第一個產品也就是貼身的文胸內褲。而如何產生爆品，蒛一的認知是首先這得是極好而極不貴的產品。也就是通常說的極致性價比。

還得從供應鏈中去抓效率。

首先是原料價格上的優勢。作為一個新生品牌，全面和大品牌競爭不現實，但如果選擇以點到面各個擊破，還有機會。

蒛一采用了化繁為簡的邏輯，將所有的資源集中到一根紗上，讓一根先紗擁有絕對的價格優勢。比如強勢的南極電商普通德絨保暖可以做到49.9元兩套的價格優勢，而其含蘭精莫代爾的內褲價格高達二十幾元錢，蒛一能做到最低6元一條。蘭精莫代爾原料報價會隨著品牌方的起訂量呈很大的波動。中國區50支蘭精莫代爾紗線單月的供貨量就只有1000噸，而蒛一目前一個月就可以消化180-190噸，接近蘭精總產量的20%。如果消耗量提升到三五百噸，這一根紗上就能拿下中國市場30%-50%的量，這就可以讓品牌方根據你的需求進行定制，實現最好的面輔料的最貴的紗線，用最低的價格成交。

同樣的，此前蒛一一款自發熱保暖衣和優衣庫一樣的材質，但報價還低50%，因為優衣庫這款產品的那一根自發熱纖維一年原料只定了20萬套，而蒛一是76萬套的量，形成了價格優勢。

先是拿下蘭精莫代爾，緊接著目標是萊卡，本著銷售由易到難，供應由難到易的原則，蒛一采取倒著走的方法，逐步在高端的原料端獲得了更多話語權。

在服裝行業，估值1400多億、銷售額一百多億的巨頭申洲國際，為什么招股書里只能寫相對價格優勢？因為沒有把力往一處使。

其次，要提高產業鏈效率，在本身體量不足以抗衡大品牌時，在生產周期的把控也需要集中火力。

以往的品牌方加工周期、成本難以控制，是因為需求不能滿足工廠的效益最大化。

比如，品牌方要的那根紗線的量不能讓一臺織布機24小時高飽和度工作，成本就起來了：機器攤銷、換針、換軸等人力......這時候品牌要么就提高加工費，要么就等著其他品牌來拼單，以分攤成本，而等待也就導致工期延長。

所以事實是，不是工廠交不出來紗，是沒有訂單方以最大效率值，讓其中一種紗線，一種直徑的機器24小時不停歇工作。

而主攻一根紗的話，這個問題就簡單多了。比如蒛一可以實現固定織布機和染缸，比如包一臺織布機24小時不停止，包一臺染缸24小時不停止，工廠產線包一條不停止，所有環節一切以效率為主。工期大大縮短，成本也應聲下跌。

當然，自主的百分百的集采中心、研發中心，將產品生產的標準化流程數據輸出到合作工廠，工廠只需要"傻瓜式操作"，同時自主百分百控制工廠的產能達到3成，明年還可能達到6成......這些也都是供應鏈把控上的優勢加成。

蒛一已經完成了長期持續爆品的原始積累，把長期的爆品集中到了1-2種面料上，通過"買斷一根紗"，擁有了控紗權、控價權，極好的體驗度同時用最低的價格，就形成了在供應鏈的第一道護城河，也是蒛一品牌成立3年來形成的第一個核心競爭力的門檻。

而毫不夸張地說，這一根紗重塑了服裝行業供應鏈，達到最高效率值，形成極致供應鏈。

服裝界小米？產品自帶流量

說到這里，很多人會想起小米，今天小米可以做到60寸的電視賣1699元，一個充電寶別人售價200多它就賣85。

而提供極好而極不貴衣服的蒛一仿佛就是服裝業的小米。

無論是馬云的新智造還是蒛一的一根紗，所看向的方向都是要打通供應鏈。而這早在兩年前就被認為可以創造更多的流量。

在蒛一的邏輯里，打通了供應鏈，就可以以絕對絕對價格優勢+絕對產品力，去打開真正的需求量的市場，也就是極大地攫取了市場規模。6元的蘭精莫代爾內褲，和二十多元的同材質內褲，這個價格差一下子就可以吸引很多消費者，且消費轉化率高達20%-30%。

在基本標品領域，價格的優勢本身就可以獲取相當多的流量。

同樣的，蒛一的第一款爆品選擇最小眾的一片式無痕內衣，這個市場小到幾乎很多人都看不上，線上日活只有1.5萬~1.6萬，但蒛一集公司所有的錢力物力以及人砸到了這一個一兩萬人身上，最終攫取100%的渠道和利潤，創造了單品7000萬的銷售額。

如果市場換為12萬日活，那么同樣的方法論可能就帶來7個億的銷售額，如今蒛一的自發熱薄暖衣也就是這樣的邏輯下產生。

當產品能自己能創造流量的時候，它的意義就相當之大?；ヂ摼W大躍進式地催熟了消費者的心智，越來越多商品的功能性體驗的內容會得到百萬千萬的"口口相傳"。

最終的挑戰：和中國制造業形成閉環

中國有多少人愿意幾十年如一日像優衣庫那樣去打造一款爆款，到今天為止還沒有。

一方面選擇的品類是否具備爆款的要素，另一個從業者是否足夠有耐心，直到一個標品持續成長達幾十年的爆品。

事實上，中國服裝行業在面料開發、紡紗技術等環節的投入遠遠不足，這主要還是行業利潤微薄，產業鏈松散，各自為營的局面導致各個環節可能都會造成大量的利潤浪費，做品牌的只顧著砸錢營銷賺流量，做紗線的被庫存壓垮，賺的錢都在庫存里，沒有心思做長遠的打算。

因為難以解決的庫存問題，許許多多的服裝企業根本無力深入研發，以及優衣庫25年專注一款產品的匠意和耐心。

不過，當一個企業創立基因就是為了打通產業鏈，且沿著這個策略去做了，才會有足夠的空間、足夠的現金流去持續推進，現金流不僅是利潤，還有所謂的庫存周轉，如果庫存7天，回款周期14-30天，對一家公司來說，才會有穩定的現金流。也只有這樣良性循環，才會更從容地投入研發。

有的商人攫取的是眼前利益，有的人看的是未來，因為他能創造新的價值。這就是目前蒛一這樣的企業存在的意義。

一根紗很輕，但同時它的力量又可以很大。它能讓蒛一每一款單品輔一進入市場，就進入領域前三。而更重要的，這根紗甚至可以托起中國制造業的又一春。

用蒛一的話來說，今天只基本實現了一根紗從織到染的閉環，但是這根紗怎么從纖維變成紗還遠沒有吃透。這其實是橫亙在服裝行業和中國重工制造業的一道溝壑，也是墨川的一根紗所要承接的另一個宏大而厚重的話題，更是墨川下一個三年，下一個十年決心去做成的事。

"中國服裝行業是除了吃這件事以外，唯一能打通中國產業鏈閉環的行業，而且我認為完全可以做得到。我們先借日本三菱，東麗這些纖維巨頭的力，幫我們實現極高的性價比，下一輪布局，就是擴張到我們的原料需求量能夠讓中國的重工企業看到我們，最終聯合起來，打通完整的閉環。"

已然又是我們后面要講的另一個故事了。